Конференции

Конференция «ТОП-менеджер, создающий будущее»
ТОП-клуб «ТОП-менеджер, создающий будущее»
Конференция по управлению персоналом
Конференция по управлению финансами
Всероссийская конференция рекрутеров
Форумы по управлению персоналом
Конференция «Техника в строительстве»
Конференция «Управление холдингами и группами. Специфика и практика»
Спорный вопрос: ИННОПРОМ как зеркало русской эволюции

Быть или не быть резерву? Как удерживать молодых и талантливых специалистов? Каким образом сформировать компетенции и как оценить потенциал сотрудника? Как донести до руководства необходимость управленческого резерва? 

На эти и многие другие вопросы искали ответы участники конференции по управлению персоналом, которую вот уже 7-й раз проводит компания «АПРАЙТ». Тема этого года – «Управленческий резерв. Стратегический запас компании». На этот раз конференция прошла в однодневном городском формате – по многочисленным пожеланиям постоянных участников.

Открыл конференцию Павел Неверов, собственник компании «Апрайт». Он окрестил конференцию «традиционным отчетом компаний Уральского и Сибирского регионов». Также Павел произнес слова о трансформации роли HR’а – современный специалист по персоналу играет важную роль в управлении всей компанией. И сам управленческий резерв – именно управленческий, а не кадровый! – важный залог успешного будущего организации.

Говорят HR’ы: «Пополнение управленческого состава за счет сотрудников компании или привлечение работников извне – этот вопрос стоит перед нашей компанией. Нужно вносить корректировки в нашу кадровую политику и есть убежденность, что резерв – единственно правильное решение!»

Ирина Романенко, начальник отдела по управлению персоналом Холдинга  «Партнер Омск», своим выступлением показала, как могут эволюционировать требования к резерву в зависимости от этапов жизненного цикла организации. Эти изменения были непосредственно связаны с «трудовой» жизнью предприятия, например, осознание необходимость УКР (управленческого кадрового резерва) стало итогом кризисного периода. Сейчас на предприятии существует два резерва: перспективный кадровый резерв (в его составе люди, которые готовятся на замену руководителям) и основной кадровый резерв (люди, которые замещают руководство во время болезни).

Вообще слово «компетенция» звучало практически в каждом выступлении. Светлана Эверт, менеджер отдела персонала по Уральскому региону ОАО «Вена» из города Челябинска в рамках своей темы «Технологии отбора и оценки управленческого резерва» рассказала, что в ее компании основой отбора кандидата в резерв является активное использование нужной компетенции и, конечно, примеры ее использования. 

Говорят HR’ы: «Интересен опыт коллег по формированию резервов. Два прошедших выступления понравились, так как тему определения и выявления компетенций считаю одной из самых актуальных».

Елена Николаева, ведущий специалист Департамента персонала ОАО «Европейская подшипниковая компания», подробно рассказала об этапах, которые человек должен пройти, прежде чем попасть в КР:

    •    Выдвижение руководителем или самовыдвижение
    •    Формирование базы данных резервистов
    •    Барьерометрия
    •    Список кандидатов в КР
    •    Оценка кандидатов
    •    Внутреннее и внешнее обучение
    •    Подготовка и защита проекта

Только после успешного прохождения всех этапов, работник попадает в управленческий резерв.


 Свой порядок работы с управленческим резервом существует и в компании  «Оптима-Сибирь» г. Нижневартовск, однако докладчик – Елена Старовойт (представитель Екатеринбургского офиса компании) – заострила внимание участников на важности создания программы обучения резервистов, обучения именно тому, что им в первую очередь необходимо, и на программе оценки резерва. Отличительной особенностью процесса формирования и обучения УРК в компании является активное участие топ-менеджеров.

Привлек внимание необычный подход к теме конференции Алехиной Оксаны, консультанта компании «Астра Компаньоны» из Москвы, которая озадачила слушателей вопросом «А есть ли альтернатива управленческому резерву?» Оказывается, есть! Это так называемый «живой» подход.
Для него характерно:
•  Руководители разных уровней развивают и совершенствуют свои управленческие навыки и способности. Основной принцип здесь – взаимопомощь и самоорганизация. Возникает проблема – создается группа, которая ищет решение.
•  В процесс саморазвития постепенно вовлекается весь персонал, что ведет к формированию особой оргкультуры обучения и развития
Такой подход уже дал положительные результаты в российских и западных компаниях!

    
Следующий докладчик – Шамис Евгения, генеральный директор Бюро тренинга и консалтинга «Personnel Touch» – попросила присутствующих ответить на простой и одновременно важный вопрос – «А почему управленцы должны хотеть работать в вашей компании?»
Вопрос заставил эйчаров призадуматься. 

Чтобы найти правильный ответ, Евгения предложила провести анализ силового поля – то есть сопоставить факторы, которые удерживают менеджера в компании и которые могут послужить причиной ухода. Этот несложный инструмент может использовать специалист по персоналу для анализа мотивации управленца.

    Говорят HR’ы: «Чем привлечь управленцев? Нам нужны молодые энергичные люди с соответствующем образованием и опытом работы – и следственно вопрос – где их взять?»

В московской компании «Азбука вкуса» сотрудник – главная ценность. Постоянное повышение профессионализма, развитие корпоративной культуры и система материальной мотивации делают свое дело. Об этом рассказала Елена Цуканова , директор по персоналу. С ней согласилась ее коллега – директор по персоналу Елена Звездина, приехавшая из Перми. В компании «Перспектива» действует особая программа мотивации резервистов, которая учитывает:


•   Организационные факторы
•   Информационные факторы
•   Психологические факторы
•   Социально-психологические факторы
•   Самореализацию

Развитие и обучение резервиста в компании в том числе реализовано через проектное управление: в организации могут проходить более 15 проектов одновременно.
Елена демонстрирует фотографии с корпоративного сплава – это один из способов формирования команды ярких и талантливых личностей, ведь «задача лидера в том, чтобы было больше лидеров, а не людей, следующих за лидером».


Закрыл первую часть конференции Олег Селихов , начальник отдела по работе с персоналом «Уральского банка реконструкции и развития». Он был по-мужски рационален, выступив с темой экономического обоснования затрат на резерв управленцев, ведь только так можно убедить руководство компании в своей правоте. Также были предложены некоторые варианты материального стимулирования управленцев – пенсионное и медицинское страхование, беспроцентное кредитование.

Во второй части конференции участникам было предложено поработать в формате открытого пространства – а именно, обсудить в узком круге наиболее актуальные вопросы в рамках темы управленческого резерва. Каждый из участников мог свободно перемещаться между группами и тем самым принять участие в обсуждении всех тем.

Темы были выбраны следующие:
•    «Эффективность управленческого резерва, определение потребности в управленцах»
•    «Что делать с резервом, если компания не развивается?»
•    «Как не стать кадровым донором?»
•    «Экологичность работы по отношению к сотрудникам, которые не попали в резерв»

Группы работали полтора часа и остались удовлетворены результатом – решения были найдены, хотя, по высказываниям некоторых участников, «появилось еще больше вопросов, в общем, есть, о чем подумать!»

Итак, официальная часть конференции закончилась… и участники с радостью перешли к неофициальной. Фуршет, живая музыка, шампанское. А главное – общение с коллегами, обмен визитками, полезные контакты и, конечно же, ожидание следующей встречи!

Говорят HR’ы: «Появились определенные мысли и открытия, которые хотелось бы воплотить в работу, реализовать на практике! Не было ясности относительно процесса формирования резерва – но сейчас она появилась! Для нас это главный итог мероприятия».

© 2007 АПРАЙТ
Создание сайта Ample