Конференции

Конференция «ТОП-менеджер, создающий будущее»
ТОП-клуб «ТОП-менеджер, создающий будущее»
Конференция по управлению персоналом
Конференция по управлению финансами
Всероссийская конференция рекрутеров
Форумы по управлению персоналом
Конференция «Техника в строительстве»
Конференция «Управление холдингами и группами. Специфика и практика»
Спорный вопрос: ИННОПРОМ как зеркало русской эволюции

Команда - не миф и  не сказка современного бизнеса.  Команда - один из ключевых   факторов современной компании. Есть команда, есть высокие результаты.  Есть результаты – планка эффективности компании сдвигается вверх. Руководитель, в первую очередь, должен уметь выстраивать команду. И только после этого -  стратегически мыслить, быть лидером, уметь  мотивировать персонал. Создавать и воплощать стратегию в одиночку руководитель не может и не должен. Если развитию компетенций команды не уделили  достаточно внимания  несколько лет назад, не вкладываются  в это сейчас, то завтра такую компанию не спасет никакая стратегия. 

Именно об этом говорили  представители лучших на своих рынках компаний, приглашенных компанией «АПРАЙТ» на II форум по управлению персоналом «Бизнес – игра командная».

Основное правило формирования команды в современном бизнесе – осознание первыми лицами компании необходимости команды. По мнению собственника компании «АПРАЙТ» Павла Неверова,  как бы внизу не старались сплотиться, объединиться или, например, запросить у руководства тренинг командного взаимодействия, если наверху нет потребности в команде, запустить процесс ее формирования практически невозможно. 

Подобные сложности возникают, когда руководители боятся оставить все без собственного контроля и не умеют принимать сотрудников, которые выше их по компетенциям. Павел Неверов уверен, что только те управленцы, которые умеют и не боятся подбирать в свой коллектив профессиональных и сильных сотрудников, могут быть уверены, что развитие компании и конкретного руководителя никогда не остановиться. Потому что расти и развиваться можно только, если рядом компетентные и амбициозные люди. Кроме того, команда, по словам собственника компании «АПРАЙТ» возможна лишь тогда, когда руководитель не боится делегировать полномочия, когда он готов в зависимости от ситуации передавать лидерство подчиненным. Тем самым говоря: «Я тебе доверяю. Я готов идти с тобой в разведку». Команда – это обязательство. Лидер должен всегда быть впереди, всегда быть начеку, всегда быть стержнем своей команды. Когда у лидера потухший взгляд, компания и команда начинают разваливаться. 

Некоторые руководители сетуют: «Так хочется взять  всех разогнать и набрать новых!». Дина Ушакова,  директор Департамента Корпоративных Решений компании «АПРАЙТ», уверена, что подобные желания периодически возникают у многих собственников и топ-менеджеров. «Конечно, разрушить легко», комментирует Дина Ушакова. «Но команду нужно растить, постепенно изменять, вкладываться в нее».

Развитие командного менеджмента поэтапно, инвестировать в него нужно не один и даже не шесть месяцев. Минимум два года. И здесь есть своя логика:  вырастить сильную функциональную команду способна только сильная управленческая команда. Сильная управленческая команда – единственное некопируемое преимущество любой компании. Соответственно, прежде, чем вырастить команду в целом, нужно вложиться в топ-менеджеров.  Как только топ-команда начинает заниматься собой всерьез, с профессиональной точки зрения, функциональная команда подтягивается моментально. Это положительно сказывается на рыночном результате компании. 

О результативности команды на форуме говорилось много. В качестве первого примера Дина Ушакова привела историю с «General Electric». GEO это компании Джеку Уэлчу однажды удалось увеличить эффективность компании в 20 раз.
Первым  его шагом к этому стало деление персонала на несколько категорий:
• не принимающие ценности компании и не результативные;
• принимающие ценности и результативные;
• не принимающие ценности, но результативные;
• принимающие ценности, но не результативные.

Первых в компании оказалось 10%. Их уволили сразу же. Вторых – 15%. Уэлч назвал их элитой, которую нужно во что бы то ни стало удерживать в компании. Третьих - 25%. К этим GEO компании был категоричен. Вычислять и добиваться их ухода. Ни в коем случае не заниматься проповедями по отношению к таким сотрудникам. Четвертых - 50%. По отношению к ним было принято решение – развивать.

Участники форума обсудили  возможные  варианты развития персонала. 
Ирина Балакирева, представляющая ГК «Тереза», поделилась опытом работы с персоналом при активном внедрении изменений. По мнению Ирины, процессы изменений должны стать технологией. Обязательно нужно учитывать особенности сотрудников и этапы изменений «начало – инициаторы, середина – продолжатели, завершение – завершатели», а также соотносить масштаб проекта с возможными затратами, как временными и материальными, так и человеческими. Интересный факт, приведенный в качестве примера: в процессе изменений важна оценка сотрудников, их синхронизация «медленных развить, быстрых затормозить».

Особой технологией является формирование команды проекта. Таким опытом поделилась Елена Горюнова, директор по персоналу корпорации «Перспектива». В первую очередь, отметила Елена, проект должен быть сформулирован как бизнес-план. Кроме того, цель должна быть понятой и принятой каждым участником проекта. Необходимо что называется прожить все этапы формирования команды проекта: определение и назначение руководителя проекта; подбор и назначение членов команды проекта; обучение членов команды проекта; групповое определение стандартов, правил и норм взаимодействия между членами команды; развитие навыков руководства и лидерства; обеспечение обратной связи; создание эффекта синергии.

По мнению Елены Горюновой, невозможно все сразу описать, стандарты должны быть «живыми», то есть разрабатываться тогда, когда необходимость в них созрела. Ошибки совершают люди, но они же их и исправляют». 

Татьяна Симакина, директор территориального офиса компании «АПРАЙТ», и Елена Солодянкина, директор по персоналу ГП КМК поделились тем, что важно и необходимо при подборе, развитии и работе с топ-менеджерами, топ-командой.
По мнению Татьяны Симакиной, при вливании новых членов в команду, важно понимать «кто нам нужен и как мы будем его оценивать». Кроме того, в компании обязательно должна быть готовность принять новых членов команды. 

Елена Солодянкина рассказала, что в условиях реструктуризации важно помнить о причинах сопротивления изменениям у топ-команды: предсказуемый отрицательный результат; боязнь того, что работы станет больше; необходимость ломать привычки; недостаточность информации о предстоящих изменениях; мятеж работников. Необходимо четко ориентироваться на цель, которую можно выразить «мы слепо верили в победу». А так же понимать, что команда – это попытка направить таланты в определенное русло. Как в спорте. 

Елена Солодянкина упомянула еще один немаловажный момент работы с командой – корпоративная культура, которая  формируется годами. Об этом говорили коллеги Елены, Олег Богомолов, директор по персоналу компании «САН Интербрю» и Александра Дрозд, директор по персоналу Управляющей компании «Линия 7». 

В  этих компаниях корпоративная культура находиться под постоянным и пристальным взглядом руководителей. В ее развитие вкладываются, ее поддерживают. Это очень важно, говорит Олег Богомолов. По его словам, корпоративные ценности должны подтверждаться  ежедневными действиями. Это и такие  элементы как  миссия, видение, ценности (плакаты в офисе, календари на столе, заставки на рабочих столах компьютеров), которые есть в каждом офисе «САН Интербрю».  При этом важно, что количество и качество коммуникаций должно соответствовать масштабу компании. А  у каждого сотрудника в итоге должен возникнуть образ компании: организационный порядок (система норм); обеспечение целостности компании (единый дух); чувство причастности (мы все делаем одно дело); «притягивание» нужных людей (приходят и остаются те, кто разделяет систему ценностей компании).

Компания «САН Интербрю» при  подборе новых сотрудников в первую очередь смотрит на личные качества; учитывает культурные различия, потому что это источник новых знаний и ощущений.

Компания «Линия 7» поделилась огромным опытом проведения корпоративных праздников. По мнению Александры Дрозд, подобные мероприятия, во-первых,  возможность усилить корпоративную культуру, во-вторых, укрепить корпоративный дух и повысить лояльность сотрудников.  Для того, чтобы праздник стал событием, рассказывает Александра,  необходимо: вовлечь людей в подготовку праздника;  выйти за привычные рамки; сделать атрибутику, соответствующую теме праздника; поставить цели; поделить участников на команды; внести некоторую новизну и при этом  сохранить традиции. В «Линии 7» уверены, что «хорошая компания – это ценность для людей», праздники должны быть регулярными и «планка не должна понижаться». 

О том, как держать планку на высоте и обезопасить своих сотрудников во время проведения активных мероприятий на природе, поделился Евгений Рязанцев, руководитель тренинговых проектов Уральской Студии Приключений UB2 (Екатеринбург). По словам Евгения, при выборе партнеров, которые организуют активный отдых или тренинги, компании необходимо учитывать: профессионализм сотрудников, материальную базу, наличие истории проекта и качество подачи материала.

Преимущества активной формы проведения командных тренингов и отдыха, по мнению специалистов UB2 в том, что создается  позитивный образ компании, оптимизируются организационные затраты и максимально  охватывается аудитория. В Уральской Студии Приключений уверены, что превысить ожидания сотрудников от выезда на природу значительно проще, чем от посещения ресторана, что  командный проект на природе обеспечивает высокую эмоциональную составляющую, но развитие навыков командного взаимодействия требует дополнительной или отдельной содержательной работы. 

Подводя итоги форума, участники отметили, что команда в организации нужна на всех уровнях: топ-менеджеров, линейных руководителей, функциональных и проектных команд, что инструменты развития команды выбираются под задачу и что команда позволяет повысить скорость и точность принятия решений, повышает качество взаимодействия.

© 2007 АПРАЙТ
Создание сайта Ample