Консалтинг

Внимание! Идет охота за головами!

Металлоискатель для золотого сотрудника, или Инструменты поиска 

Александра Дедюхина, руководитель департамента по управлению персоналом ОАО «Корпорация развития Среднего Урала»: На мой взгляд, достаточно эффективно работает такой инструмент поиска топ-менеджеров, как рекомендации и поддержание деловых контактов с элитой бизнес-сообщества. Это люди с хорошим образованием и жизненным опытом. Соответственно, в их окружении достаточно потенциально интересных кандидатов, обладающих определенными личностными и профессиональными компетенциями.

Кроме того, такое общение между HR- и бизнес-сообществом - хороший способ обмена информацией. Руководителям тоже интересно быть в курсе тенденций рынка труда, отслеживать свою рыночную стоимость и зоны профессионального развития. Это формат приятного и взаимовыгодного партнерства.

Татьяна Балезина, руководитель службы персонала Управляющей Компании RED:

В моей практике топы и «притопы», middle-менеджмент, тоже подбираются за счет личных связей и рекомендаций, особенно тех людей, которые работают в интересующей меня сфере бизнеса. Ещё один из эффективных способов поиска топ-менеджера – это HR-тусовка: порекомендуйте кого-нибудь, кто может подойти. Есть ещё один проверенный метод – изучение персоналий деловой периодики, сейчас к нему добавился мониторинг блогов и социальных сетей.

Светлана Эверт, начальник отдела по работе с персоналом Банка ВТБ24 (ЗАО): Мне довелось работать в крупных компаниях федерального и транснационального масштаба. И мой опыт позволяет судить о том, что эффективные способы поиска «топов» – это релокация, перемещение сотрудников из одного региона в другой и «взращивание» кадров внутри компании. В чём плюсы внутреннего роста? С одной стороны, таких сотрудников не надо обучать процессам и процедурам, которые существуют на предприятии, а значит, они быстро впишутся в бизнес-процесс. С другой – центр оценки развития уже может составить чёткое понимание того, каким управленческим компетенциям нужно обучить сотрудника, чтобы он был эффективен на новой должности.

Вероника Коптелова, директор по персоналу сети магазинов «СуперСтрой» и «СтройАрсенал»: Метод поиска зависит от задач, потому что топ-менеджер – это штучный продукт. Позиция, которую нужно закрыть, это далеко не всё, что нужно учитывать, есть ещё такие важные моменты, как корпоративная культура и личность собственника или генерального директора компании. Проработав в фуд-ритейле долгое время, я знаю топ-команды всех крупных игроков этого сегмента в нашем городе. Мне легко найти кандидата, потому что у меня есть связи в этой отрасли, мне доверяют как профессионалу и знают, что утечки информации не произойдет. С кадровыми агентствами я тоже работала – это был такой дипломатический ход, чтобы не поссорились первые лица компании. Мы платили за то, чтобы к нам переманили какого-то определенного человека. Я по-прежнему работаю в ритейле, но уже в сегменте DIY (Do-it-yourself). Здесь своя специфика, я пока только нарабатываю базу контактов, и больше прибегаю к услугам кадровых агентств. Хочу поддержать Светлану в том, что внутренний резервный рост имеет немало плюсов. Но бывает, что срочно требуется сотрудник с определенными навыками, которые компании раньше не требовались. Например, если предприятие планирует выход на IPO, и нужны финансисты, уже имеющие такой опыт. Тогда, конечно, необходимо привлекать кого-то со стороны. Но возможность профессионального и карьерного роста и релокация – это хороший способ мотивации и, как правило, обходится компании гораздо дешевле.

Эва Чернявска, директор департамента по персоналу концерна «Калина»: Согласна с Вероникой, что поиск топ-менеджера зависит от бизнес-задач и долгосрочных целей. В ситуации, если нам требуется компетентный, лояльный компании человек, мы будем его искать внутри компании. Если решаем, что организации нужны существенные перемены и новый опыт, то это будет прямой поиск и, естественно, сотрудничество с хедхантерами. Уверена, что каждый должен заниматься тем, в чём он профессионал. Хедхантеры меня раньше не подводили и находили кандидатов, соответствующих всем требованиям. Но при этом очень важно правильно определить точный профиль кандидата, чтобы рекрутеры нашли именно то, что нам нужно.

Анна Аржанникова, исполнительный директор Ассоциации выпускников Президентской программы:

Ассоциация выпускников как раз является структурой, объединяющей именно квалифицированных управленцев. Прежде всего, это топ-менджеры, а также молодые специалисты, готовые занять руководящие позиции в будущем. Объединяя профессионалов, мы создаем ту самую тусовку, благодаря которой можем максимально выявить способности каждого, оценить инициативность и помочь ресурсами для реализации собственных проектов. В ассоциацию, как сообщество профессиональных управленцев, часто обращаются за рекомендациями. По поводу поиска топ-менеджеров я согласна с коллегами: универсального способа нет. Управленцев можно и самим взращивать, и переманивать – всё зависит от задач. В какой-то момент компания достигает такого уровня, когда нужна «свежая кровь», новые мысли. Таким образом, кадровый вопрос, который означает качество управления, требует индивидуального подхода.

Непосредственного отношения к подбору персонала я не имею, но как вице-президент по корпоративному развитию решения о найме топ-менеджеров, особенно входящих в управляющую компанию, принимаются с моим участием. Все методики, о которых тут говорилось, мы используем, но, перепробовав массу вариантов, в нашей компании пришли к выводу, что на высококонкурентном рынке персонала необходимо искать альтернативные формы. Мы запустили проект «Большая пятёрка», в рамках которого будем отбирать коммерческих директоров на пять направлений: логистика, финансы, девелопмент, гостеприимство и досуг, торговля. Финалисты получат годовые контракты и зарплату выше среднерыночной. По итогам года работы среди этих пяти человек мы выберем одного, который станет вице-президентом по коммерции ГК AVS-Group и получит в собственность квартиру в таун-хаусе в коттеджном поселке. Мы решили создать беспрецедентные для нашего рынка труда условия - своеобразный вызов молодым амбициозным и талантливым людям.

Татьяна Балезина, руководитель службы персонала Управляющей Компании RED: Не боитесь ли вы таким сильным предложением испортить рынок труда? 

Андрей Станкевич, вице-президент по корпоративному развитию ГК AVS-Group: Вы не хуже меня знаете уровень дохода топ-менеджеров в коммерческих структурах. Цифры, которые мы озвучиваем, базовый оклад – около ста тысяч плюс проценты, – никого не шокируют.

Рифат Амиров, директор рекрутингового агентства «Карьера»: Может быть, это не навредит рынку в целом, но, возможно, испортит мотивационную систему внутри компании.

Андрей Станкевич, вице-президент по корпоративному развитию ГК AVS-Group:

Естественно, стали поступать вопросы от сотрудников. Но у нас конкурс не закрытый, и тестовые задания может выполнить любой сотрудник, который считает, что в нём не разглядели топа.

Вероника Коптелова, директор по персоналу сети магазинов «СуперСтрой» и «СтройАрсенал»: Здесь есть подводные камни: первый – это, конечно, PR, и все прекрасно это понимают. Второй: может быть, альтернативные способы поиска – это вынужденная мера, поскольку создался некий негативный шлейф корпоративной культуры компании? Заранее прошу прощения за неудобный вопрос.

Андрей Станкевич, вице-президент по корпоративному развитию ГК AVS-Group:

Проработав в компании шесть лет, могу сказать, что определенный шлейф есть, как у любой крупной компании, внутри которой в течение года сотни сотрудников принимаются на работу или с неё увольняются. Сейчас можно говорить о том, что негативные причины, породившие этот шлейф, устранены, многое изменилось, в том числе и отношение собственника к некоторым вещам. На мой взгляд, сегодня сформировалась достаточно прочная команда ключевых руководителей. Кто общался с нашим топ-менеджментом пять лет назад и сейчас, эту разницу видит.

Рифат Амиров, директор рекрутингового агентства «Карьера»: Я бы назвал новый метод «подбором топ-менеджмента через таун-хаус». С моей точки зрения, таун-хаус весьма сильно влияет на то, придут к вам кандидаты или нет. 

Андрей Станкевич, вице-президент по корпоративному развитию ГК AVS-Group:

Таун-хаус в данном проекте сработал или репутация компании на рынке труда, мне до конца не ясно, но то, что отклик превзошёл наши самые смелые ожидания – это факт.   

Александра Дедюхина, руководитель департамента по управлению персоналом корпорации развития Среднего Урала: Я общалась с некоторыми потенциальными кандидатами из конкурирующих компаний – для них почему-то не сработал. 

Елена Шуйская, генеральный директор компании АПРАЙТ: В моей практике срабатывали разные способы, в том числе и работа с рекомендациями. Но благодаря форме, которую предполагает проект «Большая пятёрка», можно привлечь неожиданных кандидатов. Мне звонят знакомые бизнесмены, которые многого добились в жизни, когда узнают о «Большой пятерке». Через классический отбор очень редко можно привлечь таких людей. Они воспринимают это не как возможность карьерного роста или зарабатывания денег, а в первую очередь как интересную амбициозную задачу.

Олеся Журкевич, генеральный директор компании «Другая реальность»: До кризиса мы совместно с компанией АПРАЙТ разрабатывали для наших клиентов альтернативные методы подбора персонала. Мне очень симпатична позиция Александра Кравцова, президента компании «Руян» (ТМ «Экспедиция»). Он лично подбирает себе команду топ-менеджеров, причем весьма экстремальными способами. И то, что сейчас делает AVS-Group, – это тоже экстрим. Для меня всегда было загадкой, почему топ-менеджеры и собственники компаний боятся двинуться в сторону неклассического подбора персонала.

Вероника Коптелова, директор по персоналу сети магазинов «СуперСтрой» и «СтройАрсенал»: Это точно не страх. За креатив AVS-Group можно поаплодировать, но что сподвигло на этот шаг? Любой креатив – это время, подготовка и дополнительный бюджет, потому что всё новое требует серьезных затрат. И мне кажется, эйчары уже научились считать деньги и понимают, что есть более дешевые способы закрыть вакансии. Каждый должен зарабатывать свой хлеб наиболее оптимальным способом. Под оптимальностью я понимаю выполнение пожеланий заказчика с минимальными бюджетами. Но вот есть пример «Калины», которой пришлось потратиться на креатив, чтобы объяснить людям, что там уже не такая «соковыжималка», как раньше. Потому что в определенный момент негативная репутация создала кадровый голод. Безусловно, есть такие компании, как, например, «Майкрософт» или IBM, которые ни копейки не тратят на подбор персонала, потому это настолько мощный бренд работодателя, что он работает сам на себя. Но всё же для большинства предприятий поиск сотрудников – значительная статья расходов.

Надежда Ехлакова, управляющий директор Triumf Personnel: С Вероникой я во многом согласна, но то, что такие крупные компании, как «Майкрософт», не ищут персонал, бренд работает на них и люди сами идут, – это мнение ошибочное. Дело в том, что нередко люди просто не готовы работать в таких компаниях в силу завышенных требований, а некоторые уходят спустя непродолжительный период времени. Поэтому в том числе и «Майкрософту» приходится тратить деньги на подбор персонала, так как, не прибегая к прямому поиску и услугам рекрутинговых компаний, найти соответствующего всем требованиям специалиста не получается. Об этом я говорю со знанием дела – мы работали с «Майкрософтом» по поиску штатных сотрудников middle- и топ-менеджмента в нашем регионе. И я бы все же говорила не «тратить деньги на подбор персонала», а «инвестировать в персонал». Компания экономит время, а время – самый дорогой ресурс.

Эва Чернявска, директор департамента по персоналу концерна «Калина»: Думаю, что такие вещи, как таун-хаусы, человек должен заслужить в долгосрочной перспективе. Зачастую людям на топовых позициях, которые выполнили амбициозные задачи и достигли ожидаемых результатов, дают возможность выкупа акций по номинальной стоимости или предоставляют другие дорогостоящие льготы.

Рифат Амиров, директор рекрутингового агентства «Карьера»: Рекомендации и опыт работы – это самое главное: если рекрутинговая компания подбирает в основном продавцов или менеджеров низшего уровня, то подбирать топ-менеджеров она не сможет. Естественно, должен быть соответствующий опыт и персонал, который разбирается в бизнесе. Если все консультанты агентства умеют только перебирать резюме из одной стопки в другую, то получается, что это агентство занимается скринингом – прочесывает рынок и просто перенаправляет резюме работодателю, более сложные задачи ему не под силу.

Александра Дедюхина, руководитель департамента по управлению персоналом корпорации развития Среднего Урала: Не менее важна чёткая компетентностная модель специалиста, которого вы ищете.

Юлия Аверина, генеральный директор кадрового центра «Метрополис»: Уверена, наши местные агентства не раз сталкивались с тем, что собственники бизнеса обращаются с просьбой найти хорошего финансового директора. Когда спрашиваем, что имеется в виду, они удивляются: «А вы что, не понимаете, что такое «хороший финансовый директор»?» Выясняется, что бизнесмен сам до конца не знает, что ему нужно, да и не готов отдать какие-то свои полномочия наёмному топу.

Знакомый московский хедхантер сказал, в чём профессионализм специалиста его сферы. По его мнению, хедхантером по финансам может быть только финансист, человек, который хорошо разбирается в профессиональной специфике. Ведь зачастую клиент к хедхантеру приходит с некоторой проблемой. А тот должен сам понять, какой специалист может решить эту проблему, за какие деньги, в какие сроки и при конкретном собственнике. Мне кажется, наши кадровые агентства выйдут на следующий уровень, когда топ-менеджмент компаний будет подбирать бывший топ-менеджер, который очень хорошо понимает, от чего зависит результат управленца.

Эва Чернявска, директор департамента по персоналу концерна «Калина»: Если посмотреть на состав топ-руководства компаний, то около 70% - это долго работающие или выросшие в компании сотрудники. Если же говорить о том, сколько из них лояльны компании, то на позициях топ-уровня могут работать только лояльные люди. Они флагманы. Такие люди меняют компанию только по каким-то личным причинам, из-за отсутствия возможности дальнейшего роста или серьезных изменений в организации (смена руководства, акционеров). Только единицы готовы к рассмотрению предложений и то не факт, что они их примут.

 И к тем причинам, которые озвучила Эва, я бы ещё добавила смену профиля компании и собственника. Потому что меняется абсолютно всё: бывает, приходишь на работу в приличную компанию, а через пару лет её продают, появились новые акционеры, и ты задаешься вопросом: «Где я?».

NB-резюме: Самым эффективным инструментом поиска топ-менеджеров, по мнению специалистов, выступает «сарафанное радио» – личные связи. Причем играют свою роль как знакомства «в тусовке» – в самой HR-отрасли, так и общение с людьми, которые занимают руководящие позиции в совершенно разных сферах.