Обучение продажам

Бизнес-завтрак «Я – Наставник. Передача профессионального опыта как ресурс для поддержания и развития продаж», февраль, 2010

Кто участвовал?
Коммерческие директора, руководители отделов продаж, руководители отелов рекламы и PR таких компаний, как «Уралсвязьинформ», «Ростелеком», «Мегамарт», «Ramada», ЕРЦ и представители других компаний.

Как это было?
Нам удалось совместить приятное с полезным. Участники начали рабочий день с вкусного завтрака и чашки кофе, после чего приступили к активной работе. В поисках лучших решений на вопросы, напрямую связанные с наставничеством, мы обсуждали идеи и предложения, делились опытом, креативили. Самые интересные идеи и комментарии мы зафиксировали и делимся ими с вами.

Что получилось в результате?
В результате двухчасовой встречи участники смогли:
• Посмотреть на привычные вопросы свежим взглядом и выработать конструктивные и полезные для бизнеса решения
• Приобрести новые перспективные знакомства
• Приятно провести время, хорошо и необычно начать свой рабочий день!

Здесь же Вы найдете результаты обсуждений и командной работы!

Что дальше и когда?
Следующая наша встреча состоится примерно через месяц. Об этом мы сообщим дополнительно. Если у Вас есть актуальный вопрос или тема для обсуждения, пишите нам, мы готовы их рассмотреть и проработать!

Результаты обсуждения:

1. Правда ли что наставничество может влиять на коммерческий результат? Если да, то как?
• Наставничество особенно важно и эффективно при запуске в компании чего-то нового, какого-то нового проекта, продукта.
• Для того, чтобы наставничество влияло на коммерческий результат, важна прежде всего фиксация а) результата (что нужно делать), б) стандартов (как делать и чему учить).
• Примеры участников показывают, что использование наставничества в компании может реально влиять на повышение продаж, увеличение числа клиентов и изменение других важных показателей

2. Есть ли у кого-то отрицательный пример наставничества? В чем он проявлялся?
• У многих отрицательный опыт наставничества есть
• Часто он связан с тем, что наставник не является авторитетом для обучаемого
• Также на отрицательный опыт влияет незаинтересованность наставника в развитии обучаемого, когда обучение проходит формально
• Также руководители отмечали, что отвлечение опытного специалиста (если он выступает наставником), влияет на снижение его результативности (потому что не работает в период обучения). Как способ этого не допустить – режим не «я тебе объясняю и за тобой смотрю», а «посмотри, как я это делаю»

3. Кому поручить наставничество в компании? По каким критериям оценивать этого человека?
• В процессе работа возникла дискуссия: кто эффективнее осуществит наставничество – выделенный специалист учебного центра или реальный сотрудник? Наилучший вариант в этом случае – сочетание и того, и другого. Специалист учебного центра вводит сотрудника в должность, руководитель дальше сопровождает сотрудника
• Также прозвучала важная идея: обучение эффективно (в том числе и наставничество) в том случае, если присутствуют 4 фактора:
- я знаю
- я делаю
- меня поддерживают
- система позволяет
• Также была развита дискуссия: кто отвечает за результат наставничества? Особенно если есть несколько наставников в разных вопросах. Ключевая идея – за результаты отвечает руководитель, если он сам выступает руководителем. Также ответственность может лежать на руководителе, который назначает наставников.
• При выборе наставника важно учитывать его опыт, лояльность, способности, результативность, авторитет, ответственность, коммуникабельность.
• Самые ключевые компоненты: компетентность (профессиональная и коммуникативная) + лояльность

4. Нужен ли наставник опытным сотрудникам? Если да, то как это организовать?
• Опытным сотрудникам наставник нужен в ситуации освоения нового – карьерный рост или расширение функционала, новые задачи. Для развития опытного сотрудника при наставничестве лучше использовать коучинговый подход. Т.е. наставник больше не сам рассказывает как надо, а «вытаскивает» это из самого сотрудника через вопросы.

5. Как мотивировать руководителей на наставничество?
• Материальная мотивация: завязана на % от результата его команды или напрямую «надбавка за наставничество».
• Наставничество ставится в план работ/список задач руководителя, является должностной обязанностью (может работать в случае принятого в компании авторитарного стиля управления)
• Мотив для потенциального наставника – вспомнить что-то, освежить какие навыки, обучив этим навыкам другого
• Акцент на желание делиться опытом: либо дозрел в силу возраста и опыта, либо по жизни такой, но ранее как-то это не входило в обязанности
• Как инструмент делегирования: научи и потом передай это сотруднику
• Соревновательный момент: кто более крутой наставник, если есть руководители одного уровня (например, руководители филиалов)
• Как условие/этап для развития, возможности заняться чем-то новым: научи другого, передай ему эти функции, и тогда берись, за то, что тебе нравится/новый проект.

6. Каковы ключевые принципы наставничества?
• Дружелюбная атмосфера, позитив, конструктивное отношение
• Есть пошаговая система – план действий
• Изначально есть общее понимание и принятие Результата (итогового и, возможно, промежуточных)
• Наличие обратной связи, контроль процесса
• Учет индивидуальных особенностей обеих участников
• Включать мотивацию обоих, показывать перспективу

7. Какие формы и подходы к наставничеству есть?
• Менторинг: пошаговое объяснение и демонстрацию сотруднику как надо
• Коучинг: обучение через осознание. Основной инструмент – правильно выстроенные вопросы
• Горизонтальное (от коллеги к коллеге) и вертикальное (от руководителя к сотруднику) наставничество

8. Что сделать, чтобы система наставничества работала?
• Важно реализовать все выше сказанные вещи
• Также принципиально важно, чтобы наставничество стало частью корпоративной культуры